叶红汉

叶红汉：

叶红汉：进入健力宝之前，叶红汉一直在香港经商，控制着多家上市公司。从张海进入健力宝之后，叶红汉担任健力宝集团董事兼营运总裁。2005年接管健力宝后，叶红汉曾透露，在健力宝持股管理的这段时间，是他从商二十多年来“最头痛”的一段日子。

广东健力宝集团有限公司成立于1984年，经过二十多年的风雨历程，已经成长为一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，2003年入选中国企业500强。

健力宝集团目前拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十多年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。

饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。作为1984年第23届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了“中国魔水”的美誉。之后，健力宝在1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。

曾经沸沸扬扬的健力宝股权风波，似乎已经尘埃落定。但是，健力宝到底何去何从，却并没有那么清晰---全盘接手健力宝销售的台湾统一，是否真的已经成为它事实上的主人？

曾经的股东方代表张海，已是身陷囹圄，其对于判监15年的上诉，最近亦被驳回。

一直以来，被称为“神秘幕后”的股东叶红汉，从2004年的股东之争到最新的统一介入，均刻意低调，但现在他已走向前台做了健力宝集团的董事长。

7月3日，叶红汉出现在声援娃哈哈的现场。健力宝与娃哈哈虽为竞争对手，但同为民族品牌。

见面会后，叶红汉接受本报的独家采访，与记者长谈一个多小时。叶小心地从健力宝的现状谈起，轻轻地、有限地掀起健力宝曾经沧桑的衣衫。

今年应该可以扭亏

《21世纪》：外界一直传说台湾统一将逐步收购健力宝，且说你现在是帮统一代持股，是这样吗？

叶红汉：统一100%收购控股了健力宝贸易公司，现在健力宝的销售全部由它负责。统一对健力宝的支持很大，它借了很多钱给健力宝，数以亿计吧，因为健力宝的债务很重。

《21世纪》：那你有没有帮统一代持股？叶红汉：没有。《21世纪》：健力宝的债务状况现在怎样了？叶红汉：2004年时健力宝有29亿元的银行负债，有10多亿元的应付账款，加起来就是40多亿元，这意味着健力宝每年光利息就要付出去1亿~2亿元，所以我们首要的是要稳住，要减债，现在健力宝已经归还了10多亿元，还剩13亿元的银行负债，减少了一半以上。

《21世纪》：健力宝现在的市场销售状况如何？与过去相比处于什么状态？

叶红汉：今年计划完成的销售额是30亿元，我们会争取达到这个目标，至少可以实现25亿元以上。这个数字没有达到1997年的最高峰，但是至少恢复到了改制前的水平，超过了2001年的销售额，也接近了2003年29亿元的水平，但是2003年的销售实际上比较虚，虚报了一些。

《21世纪》：这样的市场规模，意味着多大的利润空间？健力宝以前的赢利情况到底怎么样？

叶红汉：以前是报表上赚钱，但是实际上亏钱。2002年有几千万元利润，不到一个亿，之后出现了2004年的股权波动，2006年我们请一家会计师事务所作了一个综合审计，这几年里累计亏损超过了10个亿。

《21世纪》：那么今年如果完成25亿元销售呢？

叶红汉：如果25亿元实现的话，应该可以扭亏，因为统一负责销售，我没管，如果返点在适当的水平，赢利没有问题。

产供销都由统一管理

《21世纪》：统一介入健力宝后，带来了哪些变化？

叶红汉：没有太多的变化，基本按照以前的路子在做，但提供了很多的服务。2004年的股权波动后，经销商提出了很多问题，包括供货不到位、时间不及时、物流有问题等等，2005年10月统一收购了贸易公司，对这些方面的改善很大，对账及时，物流、商品方面的交流也很好，投诉很少了。

《21世纪》：为何把销售全部交给统一，是否会对健力宝的生产产生很大影响？

叶红汉：回头看，从2002年改制开始，销售就需要改，到了2004年，销售基本就瘫痪了，当复产小组把销售交给汇中天恒时，也是处于动荡之中。如何建立一支有效的销售队伍，成了健力宝最大的问题，而且还要快，不能等，引进统一是把健力宝救活的一步，不光是钱的问题，而是解决了短时间里有执行力的销售的问题。

《21世纪》：其实你们早在股权风波公开之前就和统一谈过合作，有意把健力宝卖给它，是吧？

叶红汉：是的，我们在2004年10月签过一个协议，想把所有的饮料公司和包装公司打包卖给统一，它同时承担相应的负债，后来没有执行。

《21世界》：什么原因没有执行呢？叶红汉：这个我就不方便讲了。《21世纪》：那么健力宝的生产方面，现在如何管理的呢？统一参与吗？

叶红汉：生产这块也是交给贸易公司代理。如果分成两个公司管理，就会产生磨合问题，产品品质和交货时间等方面都将产生问题，因此，交给贸易公司代理是实行了产供销一体化管理。从2005年10月开始，与贸易相关的管理都交给了统一。

对于健力宝集团来说，最大的任务是要把负债降低到一个合理的水平，要有一个生存下去的条件。

统一可能全盘收购健力宝

《21世纪》：收益方面双方怎么合作，签保底合同还是分成合同？

叶红汉：签的是保底合同。《21世纪》：以今年30亿元预期销售为例，如何保底的？保底后如何分成？

叶红汉：要具体看的，如果完成25亿元销售，要看销了多少箱，100万箱还是200万箱，加工费是不一样的，要根据加工量的具体算，但是集团肯定是不会亏了。

《21世纪》：健力宝和统一，将来可能怎样合作，统一可能全盘收购健力宝吗？

叶红汉：这个就难说了，我不是预言家，只能说存在这种可能性，还没有意向。

达能应该检讨一下

《21世纪》：你觉得统一收购健力宝，与达能收购娃哈哈具有可比性吗？

叶红汉：没有可比性。我觉得达能娃哈哈的冲突不能完全归结为文化冲突，是法国的达能公司，而不是法国的公司。在中国，与达能发生冲突的不是个案，达能应该检讨一下。

不担心健力宝品牌被雪藏

《21世纪》：如果统一收购健力宝，如何理解民族品牌的生存命运？

叶红汉：不能简单地把统一当外资。从政治层面讲，统一不是外资；从经济层面讲，它享有一些法律规定的优惠待遇；从文化角度讲，它也属于中华民族文化。随着祖国的统一，这些都会发生改变，就像CEPA一样，现在港资就开始享受国民待遇了。

《21世纪》：那你是否担心过健力宝品牌的后续生存与发展问题？

叶红汉：我不担心。2004年卖给统一时考虑过这个问题，担心被它灭掉，就像联合利华、宝洁等雪藏一些民族品牌；但是统一和健力宝的产品是互补的，而且统一就是冲着健力宝这个品牌来的，不会把它雪藏，那样对它经济上没有好处。

《21世纪》：你们签署的合作方案中，是否对此有所规定？

叶红汉：没有。在那个后来没有执行的合同里，我们规定了两个方面：一是要保留80%以上的员工，第二是不要迁走，不求所有，但求所在，健力宝是纳税大户。

《21世纪》：在你们现在的合作中，是否有一些风险防范性的制度安排？

叶红汉：我们有保底合同，有预付加工费，把未来几年的加工费都给了，还要控制它干什么呢？如果搞砸了，对它有什么好处？对一个企业的控制，是宏观层面，不是微观层面。

健力宝最重要的还是战略，2005年的核心是要活下去，然后才是健康发展，有造血功能，有很好的战略执行力，再后才是细节问题了。

股权有什么好争的

《21世纪》：从2002年改制到现在5年了，你如何看待健力宝5年来的风风雨雨？

叶红汉：方方面面的因素很多。健力宝的核心问题是销售如何向买方市场转变，如何能更好地适应市场竞争，是如何走下去。

造成2002年以来的被动局面，主要是两个问题，一是战略问题，二是执行力问题。在张海来之前，健力宝约70%的负债，这个是隐患，这么高的负债怎么没风险，规避风险就需要很高的技巧，因此波动肯定是内在因素造成的，只有把它消灭掉，才能稳定。

这样，外在因素好了，也就好了；否则，外在因素恶化了，内在问题就凸现了。例如2004年的调控，销售不好了，就造成了内在问题的恶化；今年也调控，为何就没有这样问题呢？

《21世纪》：你如何看待2004年的那一次股权风波？

叶红汉：股权有什么好争的，应该以企业利益最大化为追求，谁来管，能者为之，在国外，经营管理权和所有权分开，就是很正常的。从2002年到2004年，股权没有变过，但是经营者是不是在一心一意为股东谋利益，这才是核心问题。事实证明，市场化确实是良方，为何饮料企业做得好，就是因为它市场化充分啊。