蒙牛牛根生的启示: 退出不等于失败

在香港举行的中国企业领袖年会上，家族企业传承治理第一人范博宏，曾主持了一个企业传承的论坛，问数位在内地创业有成的企业家有没有考虑过退出，众人无不坚定回答“永不言退，并赢得了数百位听众的掌声。

范博宏认为，企业家们永不放弃的奋斗精神确实令人尊敬，但及时谢幕并将时间、精力与回报投入生活或其他事业中，比故步自封、最终与企业一同衰败要好得多。

企业家应尽早开展退出的准备工作，科学、渐进、分阶段地放权与释股。

牛根生

一、蒙牛牛根生的启示：退出不等于失败

其实，创办人与其家族退出企业是一项常见的经营决策，一项对近2500家欧洲企业的调查显示，40%的企业所有者在不到5年的时间内退出企业，接近60%的所有者在10年内会退出企业。

我们谈的退出准备，不是写遗嘱，不是承认失败，也不是在创业初期尝试错误的进退摸索，我们关注的是其余创业10年以上、初有所成的企业家，如何预见企业未来的机会与局限，做出发展与谢幕的两手准备，并不断重新评估未来情势，调整这个计划。蒙牛乳业创办人牛根生的退出，可以作为参考。

蒙牛乳业曾经是家民营企业。2009年7月，中粮集团联合厚朴基金，出资61亿港元收购其20%的股权，公司第一大股东。此次收购前，牛根生通过个人、金牛乳业、银牛乳业、老牛基金的持股，和其他一致行动人合计控制公司28.36％的股份。交易完成后，其合计持股比例下降至15.18%，其中，牛根生本人持股因增发由4.4％被稀释至3.96%。随后，蒙牛乳业董事会改组，牛根生辞去旗下负责具体业务运营的子公司——内蒙古蒙牛董事长职务，转任蒙牛乳业董事会主席。中粮集团总裁于旭波接任内蒙古蒙牛董事长，这标志着牛根生让出了蒙牛乳业的经营权。

在遭受了三聚氰胺、特仑苏事件的接连打击后，蒙牛乳业面临资金链的压力，也体会到乳制品行业的激烈竞争和作为行业领头企业的压力。牛根生选择将蒙牛的控制权转移给实力雄厚的国企，降低了这两方面的压力。退出蒙牛日常经营的牛根生并没有退休，而是专注于运作一家新企业——现代牧业，经营乳品行业的上游业务原料奶。

二、从”嘉士伯“、”丰田汽车“与”三笑集团“看退出的三种方式退出不是在企业面临无以为继、破产时救火式的出售，更不是清算，这种行动为时已晚，对于家族、企业与社会来说都是巨大损失。我们谈的退出，是在企业正常发展过程中，有计划、适时适量、渐进式地释出企业的所有权或者经营权。

退出有三种方式，第一种是退出企业的经营，但保留企业的所有权，这种方式适合已高度标准化、市场化的企业。

由于不依赖家族的特殊投入，家族可退出经营层，改由非家族的职业经理人经营，但由于资金充足，家族仍可保留企业所有权，若是资金不足以应对未来企业的发展需求，家族亦可在评估利弊后适量出售股份。

当今社会观念已由保守转变为多元，家庭子女减少，而且子女也越来越有机会发展自己的个性和爱好，对父辈经营的业务可能没有兴趣，或者没有足够的能力胜任经营管理，不少欧美家族企业在传递了两三代之后，都逐渐退出了企业的管理层，只保留企业的所有权。

丹麦的嘉士伯在第四代家族继承人接管公司领导权时，结束了家族成员对公司的日常监控和管理，改由外部经理人管理公司。瑞典宜家的创始人英瓦尔坎普拉德虽然将资产分给三个儿子，但是，家族的第二代继承人已经退出了企业的经营管理，转而聘用专业经理人担任CEO。

这种退出方式准备的要点是，创业初成后及早开展标准化、市场化的工作。

退出的第二种方式是释出企业的所有权，但保留经营权。

这种方式通常适用于家族对企业有重要且无可替代的投入（如声誉或特殊技艺），但因企业未来发展前景良好——并且，需要企业所在地体制良好，在需要大量外部资金之时，企业家不需担心丧失控制权，投资者也不需担心企业掏空或滥用自己提供的资金。

在较守法的社会，一些德高望重的家族可以在几乎没有企业股份的情况下长期经营企业。例如，日本的丰田汽车与万字酱油。

但在体制较弱的新兴市场，企业家的有效控制权很重要。即使家族释股集资，也必须透过股权金字塔、双重股权等股权设计，达成对企业的有效控制。

这种退出准备的要点是，谨慎评估市场与体制的长期形势，做好股权设置与管理，并积极保持家族对企业的贡献，提升公司治理，赢得投资人信任，以降低集资成本。

退出的第三种方式是我们熟悉的出售企业，既退出经营权又退出所有权。

这通常是因为企业家与家族对企业已无特殊贡献或热情，缺乏资金与人才去迎接未来的挑战与发展，将企业出售，成为最佳选择。国内市场已不乏此类案例。

三笑集团的创办人韩国平创造了曾在中国牙刷市场占有率第一的”三笑“牌牙刷。2000年，韩国平与高露洁合资成立高露洁三笑公司，到2003年11月，则把自己所持有的30%股权出让，彻底退出了三笑。

退出前，韩国平尝试过像宝洁一样延伸产品链，并且提升产品档次，进军城市，与高露洁等国际品牌一决高下。但是，家族成员间的矛盾、有限的管理能力等家族企业普遍面临的瓶颈，限制了三笑的发展，他的努力没有能够扭转”三笑“牙刷在市场竞争中逐渐衰微的趋势。

退出”三笑“品牌的决定，或许对于民族品牌是一个打击，但是对于创办家族甚至社会财富的保持是正确的选择。

这种退出的准备要点是，及早做好标准化、职业化，引进战略合作者，明晰企业产权，精简组织结构与事业范围。

总之，企业家与家族是否应该退出企业、如何退出，取决于他们对企业无可替代的特殊投入有多大，以及造成家族股权流失的路障有多少，企业中，家族的特殊资产比重越小，家族越应退出经营，企业路障越大越多，企业家与家族越应出让股权。

三、哈夫特家族的悲剧：退出需要计划与沟通

虽然，退出是常见的经营决策，但在欧洲的调研中，当询问企业家是否有退出计划时，仅有１/３的受访者表示有计划。也就是说，２/３的企业家是被时局所迫临时做出退出决定的。当进一步询问有退出计划的企业家，问及是否会将计划告知家族成员或继承人时，近90％的人选择不告知。

企业家们为什么回避这一重要的问题？

一个可能的理由是过度自信，不愿大权旁落，不能接受自己可能已成公司发展障碍的事实。

1955年开设了第一家”达特“药品折扣店，并于1984年发展到75家店铺。此后，他将药店业务出售，并开始投资其他零售业，如酒精饮料、图书、汽车配件等，建立起了零售业王国——达特集团。赫伯特还热衷于资本运作，对另外两大零售商Safeway和Stop＆Shop发起了”绿票讹诈“（指投机者购买某公司大量股票，企图加价出售给有意收购方，或以更高价卖回给公司），为达特集团净赚2.5亿美元。

在这一系列的操作中，他的长子罗伯特扮演了至关重要的角色，展现出超凡的商业天赋。然而，出色的儿子并没有成为让父亲欣慰的接班人，相反，使父亲感受到了威胁。1993年4月，未征求父亲的意见，罗伯特在《华尔街日报》的一篇文章中说，公司的领导结构变革即将开始，这成为点燃父子关系紧张的导火线。第二天，赫伯特就解雇了儿子，理由是罗伯特”意图接管公司“，同时，他还将支持儿子的妻子格洛里亚逐出了董事会。妻子立刻反击，以丈夫不忠并有虐待行为为由提出了离婚申请，并起诉公司对自己的解雇是不正当行为。

为了还击妻子和长子，赫伯特拉拢他并不喜欢的二儿子罗纳德，聘任其为公司的新CEO，并给予他认购股权，增加其在公司的股份，以冲淡妻子和长子的股权。同时，他还将原本与公司经营无关的女儿琳达拉到了自己的一边。然而，仅仅一年，二儿子罗纳德就因为对房地产业务持不同意见而被解雇。

哈夫特一家的纷争使达特集团的业绩迅速下滑，无论利润还是股票表现都非常惨淡，集团中的王冠书店生意每况愈下，最终于2001年破产。而家族成员只顾自己的利益，面对急速衰败的家族企业，他们迫切地想要兑现手中的筹码，快速从企业中退出，罗伯特、琳达和格洛里亚在1997年兑现4100万美元。而赫伯特同样在1998年卖掉手中资产，兑现了2000万美元。

然而，父子间的较量并没有随着家族成员退出曾经的家族企业而结束。罗伯特在网上开展药店业务，但80岁的赫伯特也开展了类似的业务，并卷入了儿子报复性的竞争当中，结果是两家公司在2001年同时破产。

哈夫特家族如此退出家族成员一手创办的企业，应该是赫伯特哈夫特始料不及的，如果他能够用理智的方法退出家族企业的经营，也许达特集团和哈夫特家族的财富都不会是我们今天所看到的结果。