离职管理从留人做起

    曾经有位记者到惠普公司的一家工厂采访，看见一名员工在车间工作时汗流浃背，问他：“为什么不把电风扇向自己吹而朝机器吹。”这名工人极自然地回答：“机器必须保持清洁卫生，避免蒙上灰尘而缩短寿命，所以电风扇要朝机器吹。”这个极平凡的小故事，显示出这家企业员工与公司已经心心相印，融为一体。人才是企业最宝贵的财富，只有使员工与企业心心相印，才能留住优秀人才，保持企业永盛不衰的竞争力。本文将以M化工集团为例，讲述企业如何建立人才保留及员工离职预防机制，将离职的苗头扼杀在摇篮之中。 
    事业留人—
    为员工创造更好的发展前景
    M化工集团是一家以能源、化工为主业，以房地产、环保为辅业的大型化工集团，随着集团的不断发展壮大，如今已拥有23 家子公司，员工的人数从几百人增长到了几千人。如何建立一套长效机制，保留企业人才，特别是核心人才，早在两年前就列入到M集团人力资源管理工作的重点项目中。两年来，通过开展一系列的人才保留激励工作，取得了较大的成效，2006年荣获“中国行业十佳雇主企业奖”，2007年荣获“中国人力资源管理杰出企业奖”。
    企业的竞争就是人才的竞争，这个命题在涂料行业显得尤其突出。国内有份量的涂料企业屈指可数，企业的渠道和终端竞争都非常激烈，在这个行业内稍微有点名气的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集团人力资源中心有这样一项考核指标，即季度离职率≤3%，主动离职率≤2%；同时M化工集团还制订了多项政策，以保障人才的良性发展，透过这种机制，不但培养了人才也留住了人才。
    ■ 竞聘通行证。集团每年对核心团队进行人才认定，颁发核心团队成员证书，增加核心团队的荣誉感。并对关键岗位全部实行竞聘上岗，凡是拥有核心团队证书的人员享有资格审核通行证，可以在同级或高一级任何性质（管理、技术、营销）的职位直接进入竞聘面试阶段，参加答辩。
    ■ 职业发展建议。对于核心团队人员，公司由人力资源中心牵头，每年12月对所有核心团队成员面谈一次，并给出书面的新一年职业发展建议，经总裁审批后每年12月20日前发布。
    ■ 自由转岗。对于在公司服务满三年的核心团队人员，在岗位有空余、同时原岗位又有合适接班人的情况下，可以选择去其他同级或低级岗位工作，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联。人力资源中心在每个考核季度最后一个月20日前筛选出可自由转岗的职位，经总裁审批后发布。
    ■ 外派发展。集团选拔优秀人才外派到子公司任职董事或部长、总监、副总经理、总经理，根据外派人员的业绩和所在公司的效益，集团将授予优秀外派人员一定比例的所在公司股权。
    ■ 创业支持。公司成立专门的创业基金。只要在公司工作满3年以上的核心团队成员，公司都鼓励他们申请创业基金。通过审核的创业计划书，公司会给其投入不低于100万元的创业基金，与员工的智力和技术共同新创公司，集团公司在新创公司所持的股份为80%，创业员工在新创公司所持的股份为20%，并担任首席执行官。  
    人的需求是无止境的，只有通过长效的事业发展机制才能真正留住人才，让人才感觉到在这个企业是有希望的，他就能用心去工作，以获得自己的发展。
    机制留人—
    让员工与企业共同成长
    事实证明，没有哪家企业的人才是可以拿来就马上使用的，人才与企业必须有一个文化融合的过程。我们多数时候对人才期望太高，索取太多，一找到人才就希望马上见效，但实际上不是拔苗助长就是未老先衰。M化工集团经过多年的总结和实践，通过培养人才与企业共同成长和引进高管团队同步进行，使得整个企业的人才队伍呈现良性发展的趋势。从公司创立至今，有从国内知名大企业引进的人才，也有从一线工人培养出来的骨干；有从生产工人做到子公司总经理的员工，也有基层营销员做到事业部总经理的员工，这些人在企业中的现身说法，对人才的触动无疑是巨大的。
    ■ 招聘与配置。在招聘方面，集团所有岗位都是遵循先内部招聘、再社会招聘的原则，以便为员工提供更多的晋升机会。集团在人才选拔方面，采用笔试、面试、人才测评和集体面试相结合的方法，确保看人不走眼。对新招职员组织参加初试、人才测评和面试，对新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试，半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面，重学历更重能力，重资历更重业绩。优先考虑内部招聘的策略降低了员工的离职风险，招聘时的严格考察确保招进企业的员工都能和企业文化相适应，且能很好地胜任工作，这样就从源头上控制了员工的离职风险。
    ■ 培训与发展。人力资源中心建立了实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。在员工发展方面，制定管理和技术两条发展线路。管理方面可按普工、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展；技术方面可按普工、技工、技术员、助师、工程师、高级工程师、主任工程师、总工程师的线路发展。两条线路可交叉并行，同等级别的管理人员和专业技术人员，享受同等的福利待遇。人力资源中心还通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。2005年集团与中山大学合作举办了MBA 班，30多位集团干部参加了为期两年的学习；2006年组织了人力资源年会、财务年会、营销年会，通过外请讲师和内部研讨的方式开展集训，每次集训均超过10天，通过系统的培训提升了员工的能力。
    ■ 绩效与激励。利用卓有成效的绩效管理，做到能者上、庸者让、无能者下，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序、末位淘汰的原则予以淘汰。人力资源中心全面推行了绩效管理和激励机制，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。集团还将逐步加大了绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期激励来稳固员工和企业的紧密联系。 
    M化工集团人力资源中心通过建立一系列的人力资源管理机制，为员工创造了成长的平台，提供了激励的动力，使得员工能够和企业长期共同发展。
    感情留人—
    维系和谐的员工关系
    留人要留心，工资福利固然重要，然而感情的融洽尤为重要。人是重感情的，在平日里能将员工当作自己的亲人，时时处处多一点关心，当企业需要的时候，他们也就会尽己所能，不会轻易离职。M化工集团一直倡导亲情文化，要求对经营管理委员会成员必须直呼姓名而不是职位，重大活动要邀请家属参加，使得大家感觉在一个大家庭里生活，工作的全部变得不仅仅是工作，还有情感。
    ■ 企业文化。集团颁布了《营销基本法》和《集团基本法》，主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等。通过广播、杂志、专栏等渠道广泛宣传企业文化，还坚持每天召开早会、给生日员工电话和短信问候；每周召开部门例会、图书阅读和周末舞会；每月召开总结激励会议、举办升旗仪式、员工集体生日会、满意度调查、反馈“总裁信箱”相关信息和员工沟通会议；开展三八节女员工旅游活动、五一节系列文体活动、端午节龙舟竞赛、中秋节文艺晚会、厂庆日系列竞赛和文艺晚会、年初誓师大会等；年度评选优秀员工和干部…… 诸多活动，从多个角度推广了企业文化，增强了员工的凝聚力和归宿感。
    ■ 员工关系。人力资源中心设立专门的员工关系专员。员工关系专员不仅仅对离职员工进行离职面谈，还定期深入了解每一个在职员工的工作和生活情况，及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。通过定期组织的员工面谈和每月提交的员工离职情况分析，及时了解员工动态，给决策者提供有效的参考。
    ■ 满意度工程。每个季度集团都会组织员工满意度调查，称之为满意度工程。目的是为营造和谐的工作氛围，保障员工快乐工作，促进公司高速稳健持续发展，营造更大的竞争优势。满意度工程的推进分为三个步骤：调查员工满意度、发现和分析问题、出台措施进行改善。
    满意度调查每季度进行一次，根据不同部门设计有针对性的调查问卷，旨在全面、客观地收集全体员工对被调查部门工作的综合评价；核心团队满意度调查是公司针对高层管理人员和主要技术人员专门开展的调查，主要针对公司的发展战略、企业文化、内部经营管理等有关内容听取他们的意见。
    满意度调查后，以项目制的工作方式，逐一落实改善要点，稳步提高核心团队满意度；纠正、改善目前工作中存在的缺漏，完善公司经营管理制度和体制；藉此促进满意度工程建设，形成更加完善有效的满意度改进机制。满意度工程推行以来，公司逐步完成了调整薪资、信息化办公、美化工作环境、改善食宿条件、购置员工班车等工作，员工满意度得到了很大程度的提高。
    ■ 无界限沟通。M集团一直推行“沟通无界限”的开放式沟通文化，开拓了多种畅通的渠道以构建“快乐工作”的和谐氛围，让各部门之间、子公司之间、员工与领导之间、同事之间达成“政令畅通，沟通畅通”的目标。
    公司在厂区设立了十多个总裁信箱，员工的意见和建议可以通过总裁信箱转交到总裁手里，并会得到及时的答复。
    每月20日（节假日顺延）是员工接待日，届时公司“经营管理决策委员会”成员将与员工进行一对一的沟通、交流、对话等活动，员工可以就有关问题直接与公司高层领导沟通。
    每季度举办一次新老员工座谈会，增强了部门间的横向交流，增加了新员工向老员工学习的机会。
    每季度举办一次部门全体员工参加的餐聚例会，以促进基层员工与领导层之间的沟通与交流。
    另外，公司所有人员的邮箱地址、手机号码等联系方式都是公开的，员工可以直接通过邮件、电话、短信等方式就工作或其它事项相互沟通。
    通过多种形式的沟通，最终达成“解决问题＋快乐心态”的目标。为确保沟通不流于形式，沟通事项最终将形成决议。确定的决议经人力资源中心公布后，送执行部门办理，列入执行高效计划表并进行追踪及考核。各责任部门须于规定的时间内制定解决方案并执行。人力资源中心于相关事宜规定完成时间的次日，对责任部门或人员进行检查，凡未及时完成或进行改善的，依公司相关规定对责任人进行处理并提报经营决策管理会议。
    ■ 优化工作环境。工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。人力资源中心在改善员工工作软环境的同时也督促后勤等相关部门解决员工与工作生活相关的硬环境，使员工健康生活，快乐工作。
    建立和谐的员工关系，是企业高速稳健发展的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据，以工作为内容、以报酬为结果。M 化工集团人力资源中心通过一系列的方式和手段，建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度，增加员工以企业为家的归属感，创建和维持一种源于工作而又高于工作的和谐员工关系，以推动企业的长期发展。
    回头再看，M化工集团的所有这些离职预防措施取得了显著成效，曾经有一位员工这样说：“有公司想把我挖走，答应给我加薪，但我这里工作的刺激性是加薪20%都弥补不了的。”因此，只靠薪酬留人是远远不够的，必须给予员工成长的舞台，让其感受到家庭般温暖的氛围，才能真正留住人心。其实草木皆兵地对待离职现象是不可取的，企业完全可以掌握主动权，关键是提前建立人才的保留及离职预警机制。