山雨欲来风满楼——白酒行业的并购重组与整合（二）

序言：

从产业史的演进过程中，从产品运营到产业运营再到资本运营，是数百年产业发展史清晰的脉络，白酒行业也不会例外。受宏观经济与政府运动的影响，同时也是产业内在自发调整的驱动，产业内生式的增长模式已经结束，未来产业一定会向外延式增长的方向发展，本次产业调整为白酒产业的并购重组与整合打开了历史性的窗口期。代的白酒大王依靠产能，第二代的白酒大王依托产品和品牌，未来，新的白酒大王最有可能是通过资本运作和并购来完成整合。本文试图将白酒产业发展趋势与国内外产业资本的发展历史对标分析，在资本整合的逻辑框架内对白酒产业未来的变迁以及背后资本的力量进行解读，以期为关心行业未来的同行提供一些参考。

并购的方向

我们从和君咨询公司为国内某知名白酒企业的并购战略梳理说起。2013年，国内某知名白酒企业来到和君咨询公司，研讨其公司未来的并购战略。方便起见，我们略去客户背景状况，直奔战略主题。通过征求和君内部多位资本、战略、互联网与市值管理等领域的专家意见，综合起来是三大背景两个方向。

三大背景：

1、资本游戏与产业生态重构

当内涵式增长感觉乏力，行业通过并购等外延式增长的可行性加大，近年来尤其以中小板、创业板的一些细分市场行业里，通过资本市场进行对同业竞争对手的并购，已经屡见不鲜。这些企业往往会向目标公司定向增发股票，做大市值后再寻求新的并购目标。蓝色光标、华谊兄弟等在投资并购、交易整合能力方面已经驾轻熟。（蓝色光标是国内公关概念股。市值达270亿元人民币；华谊兄弟市值370亿元，位居创业板第二。）

白酒行业同样如此，对于上市无望的企业，现在开始接受已上市公司的并购整合路线，而实现企业变现或曲线上市的愿望。行业整合的并购重组，对于白酒行业整个大趋势会成为一个主流趋势。在此期间，必然会出现一个或者N个行业领军企业和企业，从而成为新调整环境下的图腾企业。

在这种资本游戏之中，往往精于此道的经营者成为资本并购的高手，成为产业调整过程中新的产业和企业英雄。

2、移动互联和大数据引发的全新的商业模式

在Web3.0时代，移动互联网、大数据与云计算，新技术的普及开始触动原来建立在工业化时代下的商业基础，原有的商业体系、生产系统与服务系统将会被重构。

比如工业化时代，是在人的消费个性被妥协，从而实现大规模标准化流水线生产，低成本与规模化成为企业主要战略之一，而在新经济时代，未解决生产过剩以及消费者个性化趋势，柔性化的生产必不可少；另外，企业与消费者互动主要是大喇叭原理，单向输出的品牌定位传播理念，而在新经济时代，原有的单向沟通方式已经被用户互动所取代。

新经济所触发的企业竞争战略和发展战略发生巨大改变。一是电子商务营销模式的变化，原有企业的线下经销体系将会发生异常颠覆性的营销革命；第二，品牌社区化，酒企通过收购和兼并行为，整合地方优质资源，变兵家必争之地为品牌根据地。三是大健康理念的普及，如今环保、健康成为消费者关注的首要因素，过去酒企的品牌理念都要发生变化。

3、国企改革与混合所有制

十八大三中全会对国有企业改革的方向明确提出，要大力发展混合所有制经济。什么是混合所有制，是纯国有向民营化发展，纯民营也可以有国资成分。和君咨询公司国务院发改委做国有企业改革的总体方案，对国企改革与混合所有制从学理、方向和未来机会上更有发言权。

根据的规划，方向是国资退出充分竞争性领域；治理体制是国有企业未来形成投资公司--经营公司--利润单位的三级治理；关键是吸引社会资本进入，形成现代董事治理的混合所有制经济。

两个方向：

1、市值互动模式

借助新经济（移动互联、大数据、云计算）的新机遇，白酒企业要成为传统产业中的BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）。去年6月期间，苏宁的股票持续走高，实现10倍增长。其背后的根本原因是苏宁对企业进行的互联网改造--将苏宁电器改名为苏宁云商，并宣布推行苏宁互联网化转型。

无独有偶，在白酒行业，也是苏宁同乡的洋河股份，今年其董事会主席张雨柏、总裁王守兵先后发声：洋河要成为一家互联网公司！

市值互动模式正是通过新经济、移动互联网这一风口，带动上市企业市值，并以市值增值进行横向产业并购，实现对区域产业链的整合、重构整个白酒产业生态系统与游戏规则。这样，互联网转型--市值增值--并购--市值增长--并购新城白酒业的新物种，自称生态，在小散乱弱的产业环境中一骑绝尘。

2、产业生态模式

白酒产业是一个综合一体化的产业，身子是工业属性，但根子在农业上，而取决于成败的关键又在第三产业文化创意上。因此，白酒产业天然具备多产业联动的接口和驱动力。

而且，国际上百年产业史已经明确，企业发展的阶段往往经历这三个阶段，从产品竞争到产业竞争，从产业竞争到产业生态竞争。产品竞争是基于其供研产销的效率和规模决定的，产业竞争要求具备对上下游产业链的整合能力，产业生态则偏重对核心产业与其他多产业之间的联动产生的叠加效应。

白酒产业从社会价值的归属上未来一定是走向文化产业，通过白酒与文化的结合，同时在空间上与被并购企业当地的土地、旅游资源形成互动，进而延展和发育地产、旅游、现代农业等相关产业成为核心产业，核心产业之间相互联动，产生产业协同效应，自然发育出金融、资本、互联网、物流等多个配套产业。对于并购发起者而言，大大优化了其资产结构，将原来单一的、高风险的产业资产变为相对稳态的相关多元化的横向产业机构。

对于现在的国有控股的白酒企业而言，还面临一个巨大机遇，即混合所有制改革。

产业生态模式的逻辑是：原来是整装品牌酒--并购重组（多种并购策略）--输出品牌文化+基酒--文化、地产等产业的加入，构建产业生态系统--资本规模放大--进一步形成酒产业联盟--成立酒类资产经营公司--资产经营公司旗下控股企业实现混合所有制管理机制。

并购的意义：

过去单线式野蛮增长方式不可持续，并购整合是产业从无序走向有序的必然阶段。市场化的进程为白酒行业提供了从畸形发展到健康发展的良好环境。

首先是并购整合的意义在于提升产业集中。对于整体白酒产业而言，提高产业集中度无疑是提高整个产业的效率和管理水平。数据统计，2012年白酒行业13家上市公司营业总收入为3960.69亿元，且其增速呈逐年递增之势，2011年达到峰，为45.97%.通过产业并购整合，进一步提升产业集中度，有利于提升产业的整体水平。

其次并购整合可以促进白酒产业参与国际竞争。过去白酒行业一直喊着要走出国门，走向世界。以五粮液茅台为首的白酒品牌也在国际市场投入了很多品牌资源，但是，终究是墙外开花墙内香，未来伴随着产业整合，中国白酒产业参与国际市场的竞争将更具有实际意义。

并购整合有助于企业在并购中实现战略扩张。并购意味着竞争对手的减少，或者竞争对手优势削弱。同时，并购对于企业降低运营成本，拓展市场空间的意义是极大的，所以说，外延式增长的特点是从原来的种庄稼、自己收，到直接买地盘，拓展的速度更快。

并购合适标的

纵观白酒产业链，最有价值的是具有品牌的白酒企业，其次是流通企业。总的来说，品牌酒厂和流通企业是白酒产业具有投资价值的两个环节，但是在白酒流通企业中，规模大的、成熟的不多，并且其中已成熟的企业都已走向资本市场，近两年由于白酒行业处于调整期，已成熟的企业的日子并不好过，短期内具有投资价值的流通企业为数不多。为此，和君咨询公司酒行业的主要投资机会集中在品牌酒厂上。

横看品牌酒厂的产业结构，在全国品牌三雄争霸，地方品牌群雄割据格局下，很多中小落后酒厂必将成为历史。未来，能够分享白酒产业增长，引领白酒产业升级的只能是现有的白酒骨干企业，这当然也是白酒行业的并购对象。

总的来说，和君咨询公司认为，中国白酒行业的主要并购机会在于全国名酒品牌和区域强势白酒品牌。此外，在产业并购重组进程中，并购发起方应该对其并购目标建立相对稳定的评估体系与评估原则。根据和君咨询公司购战略中的经验总结，基于白酒产业的本质与规模特征，总结出以下产业并购标的选择规则。

规则一、品牌原则

但正如业内人士分析所言，一线酒厂不论是资金还是技术都能够自足，并没有强烈的引进外资的欲望，而二线的酒类企业却急待着资金的注入，把握时机做大，因此最近反而是这类企业受到更多的关注。 二线品牌中具有地域亲和力的品牌最被普遍看好，这应该是指标。

规则二、市场领先原则

客观的区域市场容量和潜在市场空间是第二基础，在此基础上，企业通过并购来重塑产品组合与区域市场资源（从资产整合实现市场整合），力争在某些核心产品品类和核心区域市场成为领先者。同时，大多数公司还会通过集中运用营销和其它资源创新核心品牌。

规则三、控制原则

并购战略应该是能力导向的，而不是机会导向的。因为本质上白酒行业永远不缺并购机会，我们要思考的是什么样的机会适合自己。世界并购史上大多数的并购失败，是缘于对困难估计不足，及错误地评估了自己能力，而不是错过了机会。