雀巢华人新帅 将更多依靠内生性增长

雀巢近来在市场上面的动作一直不断，但是最让人关心的，还是的人事调动了，因为这对于今后雀巢在中国的发展，有着至关重要的影响。

6月17日，广东东莞，冒着湿热酷暑，在雀巢旗下品牌徐福记研发中心开幕式上，履新一个多月后，张国华首次亮相，作为雀巢中国区华人董事长 兼首席执行官，张国华因打破雀巢进入中国20多年后的本土职业经理人“玻璃天花板”而备受关注。

调整策略

“非常勤奋负责，也跟前任的外向不同，他更低调，是港普理解起来有时候有点费事。”在跟张国华共事了月余后，雀巢中国区一名同事如此 评价他。“作为华人，他更了解中国本土的生意。”张国华的另一合作伙伴，徐福记国际集团副总裁胡嘉逊亦认为。

张国华祖籍香港，履新之前是雀巢惠氏营养业务大中华区总裁，2012年雀巢从辉瑞公司手中收购惠氏营养业务，张国华随即加入雀巢集团。在“ 掌舵”惠氏期间，张国华带领惠氏在中国市场一直保持高增长，据AC尼尔森数据显示，2013年惠氏在华连续数月市场份额，成为中国孕婴童 市场上占有率增长最快的公司之一。

在其前任狄可为上任期间，主导了该公司在中国的一系列收购与整合，先后成功收购银鹭60%股权、徐福记60%的股权等，收购来的品牌为其贡献 了近三分之二的收入，雀巢中国也得以迅速发展。但随着雀巢进入张国华时代，这一战略将面临重大改变。

张国华明确表示，今后雀巢将不会靠收购大规模扩张，在中国的发展将着眼于挖掘各业务潜力以及提升合资公司的经营，转而依靠内生性增长。 “当前我们的重点会放在经营好过去几年的投资，除了提高市场占有率，还要提升雀巢旗下企业品牌口碑，让消费者一看到雀巢觉得是值得信赖的 公司。”张国华说。

靠内生增长，产品力、品牌力将是雀巢未来面临的主要挑战。如何保持雀巢继续适合中国消费者尤其是年轻一代的口味和需求，提升雀巢现有的 产品力、品牌力将是张国华未来主要工作之一。

去年，雀巢中国区销售额增长由2012年的91.4%放缓至27.6%,临危受命的张国华能否扭转这一态势？如何继续同时保持雀巢既有品牌和并购品牌 的齐头并进，也在考验其管理的智慧。

新上任的张国华并未正面回复中国的营收目标，仅表示将“高于同行业增长”.但据本报从雀巢内部了解，雀巢将继续保持每年10%以上的增长速 度，并冲击千亿目标。

雀巢去年在中国完成了70亿美元的营收，这意味着雀巢中国未来几年营收必须几近翻倍，即便对这位外界评价其“更了解中国市场”的华人高管 ,也将是个巨大的挑战。

跟大部分国内的消费品公司一样，面对日益激烈的行业竞争、新一代消费者的崛起以及消费者口味诉求的变化、对于健康营养越发关注、品牌力 越发重视互动体验等大背景下，雀巢也将要经历新的挑战，如旧日的明星产品年轻化，推出更多新品继续保持强势竞争地位等。

比如其主力产品咖啡面临产品力老化的问题。当年轻的一代消费者提起咖啡，他们心里只想到星巴克或麦咖啡，而曾经风靡的“味道好极了” 雀巢1+2咖啡正被淡忘，无疑是张国华最担心的事情。“在任惠氏期间，惠氏中国推出的启赋品牌非常成功，雀巢总部希望通过张国华对产品、品牌的 掌控能力实现其在中国这一至关重要的新兴市场继续快速增长。”熟悉雀巢的一名人士表示。

在过去几年，雀巢一直在增加产品的产能和开发新的产品品类，比如增加咖啡、冰激凌、八宝粥等新的工厂，并且开发蛋白质粉等新的品类，逐 渐剥离一些非盈利业务。但是从目前来看，效果并不明显。其收购的品牌徐福记、银鹭等品牌曾依靠萨其玛、八宝粥等主力产品成为品类，但跟 雀巢一样，其新品推出能力和产品升级也面临极大的挑战。

尤其徐福记去年表现不佳，由于三公消费政策、电商萌芽、过节出国旅游等都给糖果点心市场造成了负面影响。因此，在行业大背景下，徐福记 的业绩全年有机增长下滑5%.“以前糖果、点心等都集中在春节消费，公司已经意识到这一点带来的风险，徐福记也在加大开发新品，打造休闲食品 来完善徐福记的产品体系。”徐福记国际集团常务董事徐沆称。据悉，通过调整，徐福记今年目标预计有机增长正向5%.

选择在徐福记东莞研发中心的首次亮相，某种程度上，张国华也在向外界传达积极的信号，一方面雀巢并没有同外界臆测的那样，对业绩不佳的 徐福记持有偏见，仍将继续力挺徐福记，另一方面也意味着雀巢未来将加大其对新品的开发和投入。

张国华认为，随着社会时代的进步，消费者的口味及诉求均在发生变化，雀巢投资研发中心的目的便是希望从满足消费者需要的角度开发新产品 ,这是雀巢业务增长的最重要基础。

本土化原则不变

雀巢在全球的收购，基本都是全资收购，唯有在中国，对徐福记、银鹭等收购都是采用大规模合资模式。持股比例超过60%,但仍有20%股权由企 业创始团队持有。而这些品牌，也为雀巢中国贡献了三分之二的收入。

此前，狄可为接受本报采访时认为，正是这一合资模式，才是保持雀巢中国的本土化的关键要素。

雀巢一般会沿用被并购企业的组织结构，在此基础上优化对方的管理模式、慎重地对待对方的管理者。安排好被并购方的管理层，尽可能地消除 他们在被收购后的危机感，使得企业继续稳定发展。比如在并购银鹭案例中，继续沿用“银鹭”品牌和银鹭农业产业化经营模式，继续聘用现有银鹭员工。

据悉，今年10月，雀巢中国第四家研发中心将落子厦门，而厦门是雀巢并购的另一个本土品牌银鹭的大本营。

张国华认为，未来收购品牌本土化管理策略、创始人团队将继续保持不变，“太太乐被雀巢收购以后，是继续保持其创始人团队，现在发展状 况非常良好，我们对其他品牌也会坚持本土化管理，创始人团队不会变动。”张国华明确表示。

跟狄可为对中国市场的认知一样，在跟雀巢内部员工沟通中，张国华亦认为，相比较外国高管，中国本土员工更了解中国消费市场和环境。

在今年6月份的一次内部沟通会议上，张国华称将给更多的本土人才机会，让他们扮演更重要的角色。虽然，在过去几年，狄可为将中国本土员工 由原来的三分之一提升为三分之二，不过显然，张国华认为这个比例还没能满足雀巢本土化的需求。

对于的人事变动，人们对于雀巢的前景还是比较乐观的，因为变化的市场还是有很多的机会，为雀巢提供持续的发展，我们也将持续关注。