国内乳企取得消费者信任 奶源保障是核心点

中国乳业市场风起云涌，一系列的上游牧场之争赚足了产业投资者和行业人士的眼球。仅恒天然一家在50天之内连发两招，先是与外资企业美国雅培联手投资18亿元在内地建设包括5家牧场的奶牛养殖基地;再是与中国本土企业贝因美携手，收购贝因美上市公司20%股权，其未来的战略中包括在中国共同投资建设牧场。其实，在更早些时候，恒天然大中华区副总裁秦敏宣布恒天然"在中国的牧场计划是5-6个牧场群，包括30个牧场"的远景目标。

恒天然的一系列动作并不孤独，如瑞士雀巢、荷兰皇家菲仕兰、新加坡政府投资公司gic、法国路易达孚、三井住友银行等，都在或早或晚、或多或少地争抢奶源牧场的资源，后续队列中觊觎待分羹者更甚。风起青萍之末，中国乳业和乳企在外资的强势进入下，将何去何从?

巴氏奶的"结构性"机遇

外资乳企和产业资本在奶源战中动作频出，声势浩大，细细品味这并不是一场偷袭和突击，而是很明确的"符合产业发展周期的核心要素争夺战"。

中国乳业发展中不可忽视的一个事件，即"三聚氰胺事件"之后，本土的乳业由于信任危机陷入了下行通道。由此，由乳品工业环节产生的问题上溯到奶源建设方面，促使了"好奶源地才有好牛奶"的概念替换，外资品牌由此强势崛起。

然而，随着消费升级与乳业市场的进一步成熟，中国乳品市场下一步将存在"结构性"机会。以液态奶来讲，全球范围内巴氏奶与灭菌奶的份额比是7:3，也是说，保留了鲜牛奶本身营养和味道的巴氏奶更受市场欢迎。然而，其不足之处是保存时间较短。

这一比例在中国的数据是倒过来的3:7。不过，随着中国奶源牧场覆盖的密度加大、交通及冷链运输物流的发达，这一数据会进一步向国际趋势靠拢，适合短途运输和短时间储藏的巴氏奶比例会迅速增加。从这个角度上来看，新西兰、澳大利亚这样的"外国好奶源地"因为"漂洋过海"产生的高包装成本、高物流成本和时间成本，将难以支撑外资乳企在中国的下一步发展。

可以预见，巴氏奶的"结构性"发展机遇必然会带动外资乳企对于上游牧场资源的觊觎。

因此，为了迎合下一波段的结构性机会，无论是外资还是本土企业，都需要在近消费市场构建自己拥有话语权的奶源牧场。除了市场的"结构性"机会外，基于品质保障的需求，客观上也要求"产业链"布局。

当然，中国本土乳企也不甘心输掉自己的大本营市场，仍然在积极扩张牧场资源。近期，光明食品集团总裁曹树民透露，旗下上市公司光明乳业将投资30亿建设奶源，旗下上海牛奶集团将投资32亿元建设奶源，光明食品集团将合计投资62亿元扩建奶源，扩建成的奶源将主要供应光明食品集团旗下上市公司光明乳业使用。

乳企的牧场管理难题

掌握了上游奶源牧场资源，也只是赢取未来市场的充分条件，对于牧场的管理有效升级也是本土乳业面临的一大挑战。

众所周知，中国绝大多数的自然环境并不适合畜牧养殖，再加上由于我国乳业的快速发展和政策导向，工业化生产与畜牧养殖业之间的关联越来越弱。需求量大的加工企业往往在投资奶源牧场时也面临投资大、周期长、回报慢的困惑，分散化的、破碎化的小农场主成为了奶源贡献的主力军。

在"三聚氰胺事件"之后，由于乳企在管理、质量监控、存储运输的发展中存在问题，鼓励集约化、规模化的牧场发展。但是，同样的问题再次来临，自然地理条件的约束、大型投资的门槛、长周期的回报等，使得大型牧场的发展"形式大于内容"。

同样，外资在奶源牧场争夺战中也将面临严峻挑战。反观世界上其他乳业发达的做法，虽然存在集中饲养万头甚至更多奶牛的大型牧场，但是目前平均规模来看，日、韩不超过80头，欧洲的牧场不超过100头，美国的牧场不超过180头，澳大利亚不超过230头，新西兰不超过400头。中国高达65%的也是存栏100头以下的小型牧场。

因此，尽管奶源牧场争夺中，资源型的连片土地、畜牧资源是稀缺的，但是牧场组织管理仍然是核心要素。大型和超大型牧场的发展与成熟是一个漫长的过程，不仅关乎牧场管理技术，更是一个组织管理的命题。

既然大型和超大型集约牧场并不完全适合中国现阶段国情，那么是否有相适应的模式?

十八大已经为奶源的组织问题指明了方向：基于农村土地流转的家庭农场模式，将在中短期内有进一步的成熟和发展。以新希望乳业为例，其采用的即是"自有牧场+合作牧场+家庭牧场"三位一体的方式，其实是种植行业经常采用的"公司+基地+农户"的形式变形。家庭牧场在立意上便不同于集约化的牧场公司制，牧场公司追求的是规模效应，指向的是成本。而家庭牧场、由龙头企业组织的合作社则是农民的联合体，每名社员都是合作社的股东，享有相对平等的义务和权利，家庭牧场组建的合作社追求的是每个成员的利益，而非为公司制下的股东回报，从而限度地发挥了"众筹"的协同效应。这样，家庭牧场模式不但有效规避了中国的自然环境不支撑大型牧场建设的难题，也将集约化牧场管理的压力无阻碍地传递到组织中的最小单元——家庭。

他山之石，可以攻玉。其实，新西兰的恒天然并非一般意义上的现代公司，而是一家超级合作社组织。可以预见，在当前中国占据奶牛存栏量超过65%的中小型牧场，将以"家庭牧场"的方式得以有效整合。所以，中国本土的大型乳企切莫在面对外资资本进入时自乱阵脚，寻求模式上的突破，创新为魂，才能因地制宜建设好中国人自己的奶源牧场。

战略判定：产融互动，金融为器

如果说在战略上的判定是，在未来乳品市场"结构性机会"和"产业链好产品"面前奶源牧场是必需的生产要素，在战术上应该不唯大牧场而寻求家庭牧场的模式创新，那么，按照中短期战略，针对中国乳企和政府监管层面，有如下三点建议：

，面对外资资本抢夺奶源之争，对于乳企自身的奶源建设，切莫基于竞争战略，而是应该基于为客户创造价值的角度。基于竞争只会迎头上马超级项目而盲目扩张，而以为客户创造价值的思路，则珍视品质、控制成本、创新模式、多方共赢，创造价值的选择一定是具有未来意义。

第二，政府监管和行业标准层面，应该向通用的国际标准接轨。无论是从标准的完善行为，还是从品质与营养角度，国际标准中"即食生奶"概念应该尽早纳入到标准之列。而且，此标准的完善也将是本土乳企核心竞争力的优势所在。基于此，乳企应该做好拥抱结构性机会的准备。

第三，提升牧场管理技术，强化品质，打造规模效益。师夷长技，并且因地制宜，模式创新。

，无论是进军上游奶源牧场，还是通过家庭牧场的方式整合并购，都离不开龙头企业的大额投资。对任何一家企业来讲，资源型能力建设都是比拼耐力的赛程，一定要做好充足的资本金准备。